No trabalho contínuo com organizações de grande e médio porte, no Brasil e no exterior – orientando-as no processo de formulação e implementação estratégica por períodos de três a cinco anos consecutivos, Newton Garzon, especialista em administração de negócio, professor associado da Fundação Dom Cabral e membro do CEOLab, pôde observar a dinâmica desse processo e participar diretamente dele ao longo do tempo.
As exigências de um ambiente complexo e em constante mutação, agravado pelo crescimento exponencial dos concorrentes e substitutos, impõem às empresas novos desafios. Nesse contexto, trata-se como vantagem competitiva a capacidade da organização para estabelecer estratégias emergentes, em consonância e como resposta ao novo cenário de transformações.
Pesquisa anual da Consultoria Accenture, realizada com 436 presidentes de grandes empresas, revelou que a maior dificuldade enfrentada por dirigentes é a execução de um plano estratégico; e não sua elaboração. Apenas 30% dos entrevistados afirmaram serem capazes de responder rapidamente às demandas do mercado, para estarem à frente da concorrência. Isso explica a escassez de empresas bem-sucedidas nessa empreitada.
Mas como estabelecer uma ponte entre os resultados desejados e o que realmente se alcança?
A disciplina na execução de uma estratégia lançada para atingir resultados requer líderes comprometidos e preparados. Coordenar esse processo é o principal papel do dirigente atual. A busca das respostas para a questão acima desafia pressupostos básicos e crenças essenciais baseados na aplicação de ferramentas e modelos.
A adequação às estratégias, além de ser a questão mais importante que as empresas terão de enfrentar, é um tema desconhecido no meio corporativo.
Um estudo coordenado pelos professores Michael C. Markins e Richard Steele, publicado na Harvard Business Review em julho de 2005, revela que as empresas estão longe de obter um bom desempenho financeiro a partir de suas estratégias. Segundo os autores, o resultado insatisfatório pode ser atribuído a uma combinação de fatores, como planos mal formulados, recursos mal aplicados, falhas na comunicação e limitada responsabilidade por resultados.
Para onde vai o desempenho
O que emerge dos resultados dessa pesquisa é uma sequência de eventos que ocorrem mais ou menos assim: as estratégias são aprovadas, mas pouco comunicadas, o que torna quase impossível sua conversão em iniciativas e planos específicos de alocação de recursos. As áreas mais operacionais da organização não sabem o que fazer, como fazer e quando fazer. Até porque seu bônus anual está atrelado ao desempenho de curto prazo. Logo, os resultados previstos nunca se concretizam. E como ninguém pode ser punido por desempenhos futuros e pela “defasagem estratégica”, o ciclo se repete, às vezes por anos a fio, cercado de boas desculpas, justificativas e explicações. O processo atual de análise crítica das companhias não está voltado para a aprendizagem, mas sim para o objetivo de fechar um ciclo. Aquele indesejado ano é esquecido por completo, com argumentos convincentes para o resultado deficitário.
Para Newton, empresas e colaboradores devem enfrentar juntos os problemas e, para isso, precisam ter uma linguagem comum, que seja do entendimento de todos. “É aí que a comunicação ganha força estratégica. O colaborador deve receber a informação, na própria empresa, antes que ela circule fora dela. Lembrar-se da comunicação somente nos momentos de crise não cria diálogo e traz rupturas”, afirma. Uma postura franca, aberta e autêntica aumenta as chances de sucesso na implantação de estratégias.
Pesquisas realizadas pela consultoria internacional Watson Wyatt, em vários países, indicam que os líderes mais eficientes são os que têm habilidade para utilizar os canais formais e informais de comunicação. Quando bem conduzidos, esses canais colaboram para acelerar a tomada de decisões.
Newton propõe ainda algumas reflexões importantes nesse processo: “Nossas estratégias são elaboradas para serem implementadas? Como efetivamente ajustamos nossas estratégias às mudanças do ambiente?”.
As diretrizes daí para frente são:
Discuta premissas: o plano estratégico é mais que um documento. Ele deve ser um processo que envolva todos os níveis gerenciais, comunicado de forma ampla e livre, sempre aberto ao questionamento. Quando a equipe entende bem os fundamentos e os motores do desempenho, não é mais necessário que o gestor administre detalhes.
Senso de propriedade: muitos executivos de topo estão decidindo sozinhos, com base em dados abstratos, como também conduzem as operações. Isso leva os gerentes de linha de frente a se retraírem e, passivamente, começam a ter uma atitude de conformidade e obediência. O segredo aqui é estabelecer efetivamente a confiança como elemento evidente na criação do senso de propriedade. Ela é reconhecida mais facilmente na transparência e abertura dos processos gerenciais, que proporcionam às pessoas o senso de envolvimento e participação.
Monitore resultados: empresas sintonizadas com o ambiente monitoram o desempenho em tempo real, para ajustar processos e posicionamentos. Ou seja, são proativas no processo e dispensam as cansativas reuniões de “autópsia” no final do mês. Além disso, uma avaliação prévia e bem contextualizada dos resultados, junto à discussão sobre as tendências de mercado, melhora e ajusta a qualidade do plano estratégico, tornando-o muito mais realista e viável.
Iniciativa pessoal: a alta direção precisa manifestar abertamente a sua tolerância em assumir riscos e aceitar o fracasso. É num ambiente desse tipo que as pessoas se tornam efetivamente confiantes para tomar iniciativas, pois se sentem com liberdade e segurança para exercer a criatividade. Incentivos fortes e apropriados, que encorajem os gerentes a perseguir as oportunidades de mercado, em combinação com uma responsável alocação de recursos internos, podem estimular a busca de maior retorno para a organização.
Fonte: https://www.mundorh.com.br/rh-e-a-execucao-como-estrategia/
